Лисиця дуже втомилася й захотіла відпочити від роботи. Прийшла до Лева, начальника лісу, і просить надати їй відпустку.

— Це неможливо. Працювати немає кому, — говорить Лев.

Лисиця наполягає й готова на відпустку без оплати, аби-но тільки трохи відпочити й розважитися.

— Добре, — погоджується Лев, — але зваж, я буду змушений на твою посаду взяти когось іншого. І, може так статися, що коли ти повернешся твоє місце буде зайнято.

Лисиця погоджується і з радістю відправляється подорожувати світом.

Через місяць вона повертається й просить у Лева взяти її на свою посаду.

— Ніяк неможливо! Твоє місце вже зайнято. Вільне лише місце Зайця. Якщо хочеш, можеш попрацювати Зайцем, поки не звільнитися посада Лисиці, — пропонує Лев.

Що робити? Їсти треба… Лисиця погоджується.

Час іде, а посада все не звільнюється. Лисиці вже до чортів набридло працювати Зайцем — то тікати, то ховатися, та й ще гризти морквину.

Йде вона якось по лісі в повній зневірі й зустрічає Зайця, який скаче з високо піднятою головою.

— Скажи, Заєць, ким ти працюєш у нашому лісі?

— Лисицею! — відповідає той.

— Як же так!? Я, Лисиця, на посаді Зайця. А ти, Заєць, працюєш на посаді Лисиці!?

— Завжди так, — відповідає Заєць, — коли на посаді Лева — Осел.

Відповідь на це питання визначається глибоким розбіжністю в уявленнях про те, як пов’язані один з одним такі поняття, як заохочення і мотивація. Ця тема поділила вчених, що займаються її вивченням, на два великих табори.

У 1976 році два економіста, Майкл Дженсен і Вільям Меклінг, опублікували статтю, яку пам’ятають напам’ять всі прихильники заохочень як головного мотиватора. Ця стаття, найбільш часто цитована в останні три десятиліття, була присвячена проблемі, відомої як теорія агентських відносин, або теорія заохочень: чому менеджери не завжди діють в інтересах акціонерів? На думку Дженсена і Меклінг, основна причина полягає в тому, що люди працюють відповідно до того, як ви їм платите. Головна думка статті полягала в тому, що ви повинні узгоджувати інтереси менеджерів з інтересами власників акцій. Таким чином, якщо ціна акцій зростає, менеджери отримують вищу компенсацію за свою працю, що робить щасливими як їх, так і акціонерів. Дженсен і Меклінг не призводять конкретних доказів на користь високих виплат, однак вони вважають, що саме заохочувальні винагороди змушують керівників звертати основну увагу на одні речі, а не на інші. Природно, в якості аргументу на користь стрімко зростаючих компенсацій зазвичай призводять прагнення до максимальної продуктивності.

До числа прихильників цієї теорії відносяться не тільки мої студенти. Багато менеджерів поділяють точку зору Дженсена і Меклінг і вірять: щоб переконати людей робити те, що потрібно вам, досить заплатити їм. Це проста дія, піддається оцінці і виміру: по суті, ви можете звести управління до якоїсь формулою. Навіть батьки можуть помилково вважати, що найбільш ефективний спосіб мотивації дітей – це зовнішнє матеріальне заохочення, наприклад виплата грошової винагороди за кожну відмінну оцінку в табелі успішності.

Прекрасний спосіб зрозуміти, якою мірою можна довіряти порадам, запропонованим тією чи іншою теорією, – пошукати аномалії – тобто те, що дана теорія пояснити не може. Пам’ятаєте історію про птахів, пір’ї і польотах? Якби перші авіатори зайнялися вивченням того, що не могли пояснити їх погляди і теорії, то, напевно, помітять ряд попереджувальних знаків в своєму аналізі. У страусів має плавці, але вони не літають. У кажанів є крила, але не має плавців, а літають вони дуже добре. А у білок-летять немає ні крил, ні пір’я … але вони прекрасно обходяться і без них.

Проблема з теорією «принципал-агент», або теорією заохочень, полягає в тому, що в ній присутні серйозні аномалії, які неможливо пояснити. Наприклад, деякі з найбільш працьовитих людей на планеті є співробітниками некомерційних і благодійних організацій. Деякі працюють в неймовірно складних умовах – зонах ліквідації наслідків надзвичайних ситуацій або країнах, охоплених голодом і страждають від повеней. Вони заробляють гроші в порівнянні з тим, що могли б отримувати, працюючи в приватному секторі. Проте вкрай рідко можна зустріти керівників некомерційних організацій, що скаржаться на необхідність мотивувати свій персонал.

Ви можете назвати таких працівників ідеалістами. Однак схожих людей можна знайти у великій кількості і серед військовослужбовців. Вони присвячують своє життя служінню своїй країні. Але роблять це не заради матеріальної винагороди. Насправді все чи не навпаки – службу в армії важко віднести до категорії добре оплачуваних професій. Проте в багатьох країнах, включаючи Сполучені Штати, збройні сили вважаються високоефективної організацій. А багато людей, які обрали військову службу, отримують від своєї роботи глибоке задоволення.

/ Клейтон Крістенсен, Джеймс Оллворт, Карен Діллон “Стратегія життя”

По-перше , слід пам’ятати, що більшість з нас споживають, щоб вирішувати проблеми. Вони можуть бути незначними, наприклад пошук, покупка і використання апаратури для щоденного прослуховування музики, а можуть – і серйозними, наприклад пошук, покупка і зміст зручного будинку, де можна було б жити і працювати. Нерідко нас цікавлять не стільки самі товари і послуги (iPod або навіть будинок), скільки те, що вони можуть зробити для нашого життя. Звідси випливає, що в процесі споживання повинні задовольнятися не тільки такі прості запити, як пошук музичної апаратури, але і складні, наприклад пошук житла. Часткове рішення – комп’ютер, який не бачить принтера, або лікарня, в якій не можна своєчасно знайти потрібного фахівця – це взагалі не рішення. Ми хочемо, щоб наші проблеми вирішувалися повністю.

По-друге , ми хотіли б робити це з мінімальними витратами часу і сил. З розвитком суспільства і підвищенням рівня життя єдине, що не змінюється, – це наш час (наскільки нам відомо, жодна лабораторія світу не веде досліджень, спрямованих на збільшення кількості годин у добі або числа днів у тижні). Тому економія особистого часу і сил для їх використання в інших більш важливих справах набуває все більшого значення.

По-третє , ми б хотіли отримати саме те, що нам потрібно для вирішення нашої проблеми, включаючи всі необхідні товари і послуги необхідних характеристик. Ми не хочемо ніяких переробок, не хочемо повертатися додому з порожніми руками.

По-четверте , ми хочемо вирішити наші проблеми там, де це зручно нам. В пішла в минуле епоху персонального обслуговування товари і послуги нерідко доставляли споживачеві на будинок. Прибиральниця, бакалейщик, м’ясник, продавець овочів і лікар – усі вони самі дзвонили або приходили додому. У настала потім епоху самообслуговування споживачеві доводилося або самому йти в магазин, або замовляти безпосередньо у виробника. Ми вважаємо, що в прийдешню епоху бережливого споживання багато товарів можна буде отримати приблизно за одну і ту ж ціну з різних джерел. Тобто ви вирішите свою продовольчу проблему, відправившись в магазин-склад, традиційний продуктовий магазин або невеликий магазин біля будинку, або ж вам доставлять додому те, що ви замовите по Інтернету. Ви зможете з’ясувати, чим хворі, відправившись в поліклініку або незалежну медичну лабораторію або зробивши аналізи самостійно за допомогою спеціального обладнання, що знаходиться у вас вдома. У вас буде вибір між покупкою страхового поліса у агента прямо у вас у вітальні і заповненням заяви на сайті.

По-п’яте , ми хочемо вирішувати наші проблеми тоді, коли нам це потрібно. Як ми побачимо, при сучасній системі надання цінності все зазвичай замовляють товари і послуги у зовсім незнайомих їм людей. Тому не дивно, що більшість споживачів не попереджають постачальника про намір зробити замовлення. На жаль, в цих умовах типові виробничі системи – включаючи навіть хвалені системи виготовлення на замовлення компаній, подібні Dell, – не можуть забезпечити високий рівень обслуговування . Але запити споживачів насправді набагато складніше. Виявляється, в світі бережливого споживання поняття «коли» для кожного споживача означає зовсім різні речі.

Нарешті , багато хто з нас хотіли б скоротити загальну кількість проблем, з яких ми змушені шукати вихід. Тому їх, мабуть, варто вирішувати комплексно. Наприклад, багато хто з нас оцінили б, якщо який-небудь «постачальник рішень» кожен раз підганяв автомобіль прямо до дверей і брав плату тільки за час використання і тим самим задовольняв наші потреби в транспорті, щоб нам самим не доводилося про це навіть думати. І якби «постачальник житла» міг економічно утримувати вдома без витрат на це наших душевних сил. А як щодо такого рішення проблеми покупок, при якому необхідні нам товари доставлялися б додому в потрібний час і не треба було б бігати по магазинах у вихідні? Або одного-єдиного провайдера комп’ютерних послуг і зв’язку, який займався б всіма виникаючими в цій області питаннями? Перехід від розрізненого споживання окремих продуктів до комплексних рішень був би гігантським кроком вперед. Ми вважаємо, що цей крок і є кінцева мета бережливого споживання.

/ Джеймс П. Вумек, Деніел Т. Джонс “Продаж товарів і послуг за методом бережливого виробництва”

Зараз Джеку Ма (Jack Ma), китайському підприємцю і засновнику Alibaba Group, 51 рік, а його статки оцінюються в $23,3 млрд. Вихід його компанії на IPO при оцінці майже в $170 млрд. став найбільшим в історії. Але був час, коли Джек заробляв $12 у місяць на посаді шкільного вчителя англійської мови. З огляду на такий низький старт, його казкові досягнення здаються неймовірними. На своєму шляху до успіху він зіткнувся з більшою кількістю (і якістю) невдач, ніж більшості з нас довелося переварити за все своє життя.

У цю добірку потрапили п’ять найбільш несамовитих поразок Джека Ма, котрі він примудрився подолати завдяки своєму невичерпному оптимізму, — пише AIN.UA з посиланням на видання Entrepreneur.

1. Завалив всі можливі іспити

Засновник Alibaba ніколи не був хорошим учнем. Насправді він ледь перейшов у середню школу.

«Я провалив випускні іспити в початковій школі двічі. Я провалив іспити в середній школі тричі. Я провалив іспити в коледжі двічі».

На одному з іспитів у коледжі Джек примудрився заробити 1 бал з 120 можливих. І не тому, що у нього не було часу на підготовку, просто він не дружив із математикою. Звучить дивно, з огляду на те, що Alibaba — технологічна компанія, у якій цифри вирішують все.

«У мене погано з математикою, я ніколи не вивчав менеджмент і до сих пір не можу читати бухгалтерські звіти».
Виявляється, не обов’язково бути математиком, щоб стати мільйонером. До речі, в дитинстві Ма жодного разу навіть не чув слово «комп’ютер».

2. Отримав 10 відмов від Гарвардського університету

Отримати відмову від Гарварду не соромно, отримати її 10 разів — цим теж нікого не здивуєш. Але намагатися вступити в Гарвард 10 разів — це, як мінімум, незвично. Про що це говорить? Про неймовірну наполегливість.

«Найважливіше, що повинна мати людина — це терпіння».
У результаті він отримав ступінь з англійської мови в Hangzhou Normal University.

3. Отримав 30 відмов при прийомі на роботу

Після закінчення коледжу Ма намагався влаштуватися на 30 різних робіт, і на кожній йому відмовили. Він навіть намагався влаштуватися поліцейським. Але йому не дозволили постажуватися ані дня, заявивши, що він «не підходить».

У мережі фаст-фудів KFC він став єдиним з 24-х кандидатів, кому відмовили — інші 23 отримали роботу. На думку Джека, причиною відмови була його неприваблива зовнішність і невеликий зріст. Втім, його дружина Жан Їн (Zhang Ying), яка вийшла за нього до того, як Ма розбагатів, нічого не має проти його зовнішності: «Ма Юн не красень, але я полюбила його, тому що він здатний робити речі, на які нездатні красені».

Незважаючи на відмови, Джек продовжував бігти, як герой його улюбленого фільму «Форрест Гамп».

«Сьогодні — жорстко. Завтра — ще більш жорстко. А післязавтра прекрасно».
4. Не зміг переконати Кремнієву Долину інвестувати в Alibaba

Уже заснувавши Alibaba, Джек пережив кілька невдач. Перші три роки стартап не приносив прибутку. На самому початку він дуже швидко зростав і ледь не вибухнув, коли луснула бульбашка доткомів. У якийсь момент Alibaba відділяли від банкрутства всього 18 місяців.

«Я називаю Alibaba “тисячею і однією помилкою”».
5. Посварився з партнерами по Alibaba

Одним із найбільш невдалих фінансових і мотиваційних рішень Джека Ма як СЕО було заявити всім своїм 18-ти партнерам по Alibaba, які сумарно інвестували в компанію $60 000, що ніхто з них не зможе піднятися вище по кар’єрних сходах, ніж звичайний менеджер. Ма вирішив замість них найняти на керівні посади людей ззовні.

За його словами, це була найбільша помилка за все його життя.

«Урок, який я виніс із темних днів в Alibaba такий: ти повинен дати своїй команді цінність, інновації та бачення».
Історія Джека Ма — класичний приклад висловлення «з грязі в князі». Але більше, ніж його багатство, вражає тільки його надприродна наполегливість. Він — живий доказ того, що навіть безперервна низка невдач, якою б деморалізуючою вона не була, не може утримати людину від реалізації своєї мрії. Як говорить Джек Ма, «якщо ти не здаєшся, у тебе все ще є шанс. Найбільша невдача — це якщо ти опустив руки».

У житті людей є дві потреби, задоволення кожної з яких необхідно для виживання нашого виду. Це потреби в турботі і безпеки . Іншими словами, нам потрібно, щоб про нас дбали і оберігали.

Про вас піклуються, і ви щасливі, адже це означає, що хтось дає вам все те (гарне), чого ви хочете: вас годують, поять, одягають, обіймають і пестять; за вами доглядають і, може бути, підтримують вас матеріально. Завдяки турботі ви отримуєте сприятливу можливість чогось досягти .

Безпека – це теж прекрасно, тому що … зрозуміло, що серйозна небезпека може стати згубною. Захисник оберігатиме вас від того (поганого), що може вам нашкодити: хижаків, отрут, гострих предметів – ось лише кілька пунктів. Ви в безпеці, і завдяки цьому можете уникнути невдачі .

Для того щоб сказати, що всі ми хочемо отримувати задоволення і не відчувати болю, не потрібно бути психологом чи філософом. Менш очевидно, хоча і вірно, то, що існує два види задоволення і болю, кожен з яких асоціюється з базовими людськими потребами : задоволення від того, що про вас піклуються (біль від того, що про вас не піклуються ), і задоволення бути в безпеки (біль в зв’язку з відсутністю безпеки ). Ви зрозумієте, в чому полягає ця різниця, пригадавши приклади зі свого життя. Колега хвалить вашу роботу, і вам приємно. Це абсолютно не те, що ви відчуваєте, коли добираєтеся до будинку за мить до обрушився на землю зливи. І те й інше вас радує, але зовсім по-різному. (Це різниця між «Ура! Перемога!» І «Уф, я мало не вимокнув!»)

Однак навряд чи ви замислювалися над тим, що, прагнучи відчути такі приємні почуття по двом різним питанням, ви шукаєте різну інформацію, дієте по-різному і сприймаєте різні мотиваційні сигнали.

Прагнення до успіху, по суті, підштовхує нас до задоволення потреби в турботі. Воно змушує наповнювати своє життя позитивом: любов’ю і захопленням, намагатися досягти своїх цілей, рухатися вперед і розвиватися. Цілі, які ви ставите перед собою, налаштовуючись на успіх, ідеальні (наприклад: «В ідеалі я хотів би бути більш худим …» або: «В ідеалі я хотів би зустрічатися з нею …» і т. Д.). Коли ми досягаємо того хорошого, до чого прагнемо, нас охоплюють інтенсивні, позитивні емоції: ми щасливі, веселі, схвильовані.

Бажання уникнути невдачі, навпаки, веде нас до задоволення потреби в захисті. Ми робимо все необхідне для життя «в рамках»: щоб уникнути небезпеки, виконати свій обов’язок. Ми зобов’язані досягти цілей, які ставимо перед собою, намагаючись уникнути невдачі. Вони пов’язані з почуттям обов’язку, зобов’язаннями або відповідальністю (наприклад: «Мені абсолютно необхідно схуднути …» або: «Я просто повинен зустрічатися з нею …» і т. Д.). Перебуваючи в безпеці, під захистом, ми відчуваємо стримані емоції спокою: спокій, розслабленість, полегшення. (Ці стримані емоції, тим не менш, приносять велике задоволення – запитаєте втомлену працюючу мати, яка лізе зі шкіри геть, щоб все встигнути, чого б їй хотілося найбільше, і вона відповість: «Мати можливість розслабитися і побути в спокої»).

/ Хайді Грант Хелворсон, Торі Хіггінс “Психологія мотивації. Як глибинні установки впливають на наші бажання і вчинки “